U heeft volgende leerrijke praktijk gekozen:
Kennisoverdracht en retentie door peterschap

	Regio :	Limburg
	Bron :	Werkgoesting Uhasselt

Veldeman Bedding produceert matrassen, lattenbodems, boxsprings, hoofd- en voetborden en gestoffeerde accessoires. Er zijn productiebedrijven in België en Frankrijk.
De volgende jaren zal een groot aantal personeelsleden het bedrijf verlaten omwille van het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. De uitdaging is het grootst in de arbeidersgroep: de komende 10 jaar zullen er 72 van de 111 arbeiders natuurlijk uitstromen. Vooral in 2011 en 2012 gaan een hoog aantal arbeiders afvloeien via brugpensioen, nl. 11 en 13. Hierdoor zal er heel wat kennis en ervaringskennis verdwijnen. Bijkomend is er een probleem qua instroom omdat het veelal knelpuntberoepen betreft. Dit alles maakt de organisatie kwetsbaar: de continuïteit, en bijgevolg de concurrentiepositie, komt op termijn in gevaar. De uitdaging is dringend want de meester-stoffeerder werkt nu al halftijds en verlaat het bedrijf binnen het jaar.

Het gaat om een traject van kennisoverdracht en –borging, van ervaringsleren tussen ‘meester’ en ‘gezel’. Het is ingebed in enerzijds een ruimer ontwikkelingstraject van kennisdeling en opvolging en anderzijds in de versterking van de HR-functie. 
De komende jaren zal er een stevig personeelsbeleid nodig zijn om adequate antwoorden te bieden op deze uitdagingen. Dit personeelsbeleid is er nog niet. De verantwoordelijke van de personeelsdienst ziet het ontwikkelingstraject dan ook als een kans om van een personeelsadministratie te bewegen naar een personeelsbeleid. Het traject wordt begeleid door twee externen: een consultant van Itineris Advies en een ESF-onderzoeker-consultant van de Universiteit Hasselt. Het Ervaringsfonds en het ERSV Limburg zijn betrokken vanuit een subsidiërende overheidsrol. Er wordt in voortdurend gesprek met de meester en zijn opvolger een trajectplan uitgewerkt voor de overdracht van de meester naar zijn opvolgen. Het gaat om een leidraad, die ook kan dienen voor andere trajecten in de toekomst.
De start is een appreciërend gesprek met meester-stoffeerder over de belangrijkste taken in de job en hoe het project van kennisoverdracht aanpakken. Eerst wordt een jobstudie uitgevoerd zowel met de meester-stoffeerder zelf als via een groepsgesprek met leidinggevenden en collega’s vanuit diverse ‘hoeken en lagen’ van de organisatie. Steeds wordt nagegaan : wat zijn de taken, de verantwoordelijkheden en de vereiste eigenschappen in de job van meester-stoffeerder? De job wordt vanuit zes invalshoeken bekeken.: vanuit de organisatie, de functie, de resultaten, de benodigde kwaliteiten, de passie, het concreet gedrag om tenslotte te komen tot de combinatie van ingrediënten die de job van meester-stoffeerder idealiter moet bevatten. Zo komt men op basis van gesprekken tot een functiebeschrijving en een competentieprofiel dat nuttig is voor de selectie, de aanwerving en het leerproces tussen de meester-stoffeerder en zijn opvolger. De meester-stoffeerder blijft steeds betrokken.
Deze aanpak  is cultuurdoorbrekend in deze vrij hiërarchisch ingestelde KMO. Het met verschillende lagen en diensten samen iets doen wordt zeer enthousiast onthaald. Vervolgens wordt uit de medewerkergroep een kandidaat opvolger gekozen. Er wordt een leertraject opgezet voor de opvolger dat uit verschillende  ‘leerlijnen’ bestaat. Zo wordt er vooreerst een coachingsproject in het werk opgezet  met wekelijkse opdrachten voor de opvolger waarbij de meester en de opvolger regelmatig gaan samen zitten om feedback te geven en bij te sturing. De opdrachten worden stelselmatig uitdagender gemaakt en  alle types werk passeren de revue. Daarnaast worden een aantal aspecten uit competentieprofiel  ‘projectmatig’ opgenomen, d.w.z. dat er een duidelijk project wordt omschreven dat zelfstandig door de opvolger met ondersteuning van collega’s/leiding dient opgepakt te worden. De opvolger zorgt zelf voor de kennisborging,  door kritische zaken neer te schrijven zowel inhoudelijke kennis, als ontbrekende ervaringskennis, als kennis omtrent de ‘de af te leggen  weg in de organisatie om iet te realiseren’. Hij bespreekt en deelt die nota’s regelmatig met collega’s en leidinggevenden.
Verder worden er ook opleidingsmodules door externen of collega’s gegeven, bijvoorbeeld inzicht in het machinepark. En last but not least worden er regelmatig momenten van reflectie, evaluatie en bijsturing voorzien: nl dagelijkse en wekelijkse feedback tussen opvolger & meester; een maandelijks opvolgingsgesprek tussen opvolger & meester op basis van het te bereiken competentieprofiel en een driemaandelijks opvolgen van de  stand van zaken door de opvolger, de meester, de personeelsverantwoordelijke en de leidinggevende.

In een volgende stap maakt de personeelsverantwoordelijke, met minimale ondersteuning van de externen, een ruimer masterplan waarin

1. de problematiek over de omgekeerde leeftijdspiramide, uitdagingen van in- en uitstroom,… in kaart wordt gebracht,
2. de succeservaring van het leertraject tussen meester en nieuwkomer zichtbaar gemaakt wordt en
3. waarbij ingegaan wordt op de toekomstige rol van de personeelsdienst. Dit plan wordt voorgesteld aan de directie en goedgekeurd zodat de personeelsverantwoordelijke de toekomstige trajecten van kennisoverdracht en - borging  zelf kan oppakken.

De meester-stoffeerder heeft aangegeven langer te willen blijven werken omdat hij zich goed in zijn vel voelt in zijn nieuwe halftijdse  rol  waardoor hij meer tijd heeft andere activiteiten en voor zijn kleinkinderen. Daarnaast verlopen er diverse andere kennisoverdachtsprojecten met hetzelfde stramien en is de HR-functie de vroeger louter administratief personeelsbeheer was legitiem geworden en uitgegroeid tot echt pro-actief en strategisch HRM.

Meer info

Voor meer informatie, vul dit formulier in
Veldeman Bedding