U heeft volgende leerrijke praktijk gekozen:
Innovatieve arbeidsorganisaties en dynamisch competentiebeheer ter verbetering van kennisborging en opleidingstrajecten

	Regio :	Oostkamp

EADS Defence & Security Systems Belgium N.V., afgekort tot EADS DS Belgium N.V., gelocaliseerd in Oostkamp, is een 100% dochter van EADS Deutschland GmbH, en maakt deel uit van de Europese multinational EADS (European Aeronotic Defence and Space Company met wereldwijd ca. 116.000 medewerkers verdeeld over 5 divisies, waarvan de grootste en meest gekende AIRBUS ). 

De entiteit in Oostkamp levert onderdelen, componenten en producten die hoofdzakelijk in het segment van avionica en Defence Electronics ingezet worden. Dit zijn bijvoorbeeld IFF-producten (Identification Friend or Foe, de basis-stations worden soms ook omschreven als secundaire radar), componenten voor (primaire) radars, stroombronnen voor MIDS (Multifunctional Information Distribution System) en communicatie-apparatuur.

De producten zijn bijna uitsluitend voor export en vinden hun toepassingen in de defensie, ministeries, NATO,.. en binnen Europese defensieprojecten.

Het bedrijf telt een kleine 200 medewerkers en is in hoofdzaak een autonome productie entiteit.  Dit houdt in dat naast de productie op zich ook de bijkomende activiteiten zoals aankoop,  boekhouding en calculatie, HR, IT,, Projectondersteuning en Fieldsupport onderdeel uitmaken van de organisatie.

Gezien de specifieke sector en het bijzonder product kan besloten worden dat de voornaamste eisen die gesteld worden enerzijds vallen onder een zeer hoge technische deskundigheid evenals een – in vergelijking met gebruikelijk sectoren - ongekende eis van kwaliteit en tracebility.

Het project met als naam “EADS wordt hoogvlieger” kadert binnen het ESF-luik “innovatieve arbeidsorganisaties” en was ingegeven door een aantal factoren samen.  Deze kunnen als volgt samengevat worden:

• Een aantal jaren terug werd onder de arbeid(st)ers een personeelsenquête gehouden om een beeld te krijgen over die thema’s voor hen mogelijks door het bedrijf konden verbeterd worden.  Een van de aspecten die duidelijk op de voorgrond kwam was het feit dat arbeid(st)ers het gevoel hadden dat opleidingstrajecten en opleidingsplannen voor bedienden zeer goed uitgewerkt waren als processen,  waar dit niet het geval bleek te zijn – zo werd toch ervaren – voor arbeid(st)ers.  Wanneer naar aanleiding van een personeelsenquete een aantal verbeteringspunten naar voor komen moeten deze als bedrijf ook aangepakt worden.
• In het kader van een ISO-audit werd opgemerkt dat de bedrijf heel wat exclusieve technische expertise aan boord had,  maar in principe niet blijkt te beschikken over een proces of concept voor beheer van vooral technische competenties.
• Een zelfde opmerking kwam quasi gelijktijdig naar aanleiding van een AQAP-audit (de militaire tegenhanger van ISO).
• EADS DS Belgium NV, in 2002 overgenomen van de groep SIEMENS, heeft zijn oorsprong in Oostkamp begin de jaren 60. Het gevolg was en is een zeer atypische leeftijdspiramide met zeer weinig instroom en heel wat medewerkers met meer dan 30 jaar uitgesproken technische ervaring. Deze situatie gaf en geeft aanleiding tot een uitstroom van meer dan 60% van alle medewerkers op een periode van 5 jaar binnen de bestaande mogelijkheden van brugpensioen, en dit zowel in de groep van arbeiders, bedienden als kaderleden. Gezien het specifieke karakter van onze producten, en bijgevolg ook van alle technische experten die borg staan voor de productie van deze toestellen, drong zich een inventarisatie op van alle aanwezige kennis en expertise zodat het bedrijf een duidelijk zicht zou hebben op de kennis die – collectief en op korte termijn – het bedrijf zou verlaten. Dit om – zoveel als mogelijk – proactief te kunnen handelen.

Naar aanleiding van deze bevindingen is de behoefte ontstaan om, vooral binnen de groep van de arbeid(st)ers, een concept van dynamisch competentiebeheer uit te werken. Het feit dat “inrichters” (vaak ook wel meestergasten, brigadiers, lijncoördinatoren,… genoemd) hierin een cruciale rol zouden spelen gaf invulling aan het begrip “innovatieve arbeidsorganisaties”.

Een productie eenheid, innovaties en hoogtechnisch, moet het uiteindelijk hebben van gemotiveerd en goed geschoolde arbeidskrachten die gedreven en gepassioneerd dagelijks kunnen werken in een complexe en kwalitatief veeleisende organisatie.  Met oog op de potentiële uitstroom die zoals beschreven een lichte aardverschuiving binnen het bedrijf zou kunnen teweegbrengen was een goede borging van deskundigheid en technische expertise zonder twijfel een noodzaak en tegelijk een uitdaging om de toekomst van het bedrijf zeker te stellen. De mogelijkheden in het kader van ESF waren niet de aanleiding van het project,  maar het ruggesteuntje die het mogelijk maakte nog een stapje verder te gaan en vooral deze ervaringen ook met andere bedrijven,  zowel binnen als buiten de sector, te kunnen delen en in deze ons bedrijf de kans te geven een stukje rolmodel te zijn voor een probleem dat vele bedrijven op dit moment bezighoudt. Temeer gezien de huidige arbeidsmarkt niet de mogelijkheid biedt om alle technische profielen binnen de vooropgestelde tijd aan te werven.

Het project dat voorziet in een “dynamisch beheer van competenties” en waar de hoofdspelers “inrichters” zijn had een aantal doelen voor ogen.

In eerste instantie moesten de “inrichters”,  die tot heden een vooral technische invulling hadden van hun job, opgeleid worden zodat zij de nodige inzichten en vaardigheden zouden krijgen om de nieuwe rol – die cruciaal is binnen dit project – probleemloos te kunnen opnemen.  Dit vanuit de visie dat je van een groep mensen niet kunt verwachten dat ze van de ene dag op de andere een nieuwe (lees ruimere) jobinhoud krijgen zonder dat ze een duidelijke uitleg kregen waarom deze verandering en zonder dat ze kunnen terugvallen op een degelijke voorbereiding en opleiding. De cultuur van het bedrijf laat voor elke medewerker,  ongeacht het niveau, ruimte voor ondernemerschap en verantwoordelijkheid. Dit vanuit de wetenschap dat mensen geen “stress” krijgen omdat ze meer verantwoordelijkheid krijgen,  integendeel. Medewerkers krijgen “stress” als ze meer verantwoordelijkheid krijgen zonder enige regelruimte om deze verantwoordelijkheid op te nemen en vooral als het ontbreekt aan een goede coaching. De eerste stap,  en bijgevolg het eerste doel,  was om niet alleen de “inrichters”, maar ook hun directe coaches op te leiden en te begeleiden zodat ze samen deze nieuwe rol konden opnemen en deze ook vol overtuiging en gedrevenheid zouden uitvoeren.

Een tweede doel bestond erin dat het stappenplan van het project met de actoren,  bijgevolg de inrichters en directe coaches, tot stand moest komen. Geen opgelegd traject,  geen opgelegde doelstellingen. Tot als realisatie van de visie dat medewerkers niet alleen verantwoordelijkheid moeten krijgen, maar ook regelruimte, inspraak en betrokkenheid. Wat je zelf hebt meehelpen uitwerken en vorm geven, daar sta je achter en daar ga je voor de volle 100% voor.  Inrichters hebben in dit project een zeer belangrijke en intensieve rol gezien het net die mensen zijn die, in de vorm van een aantal individuele gesprekken, moeten instaan voor het inventariseren en opvolgen van de competenties en het bespreken en opvolgen van individuele opleidingsplannen.

Een derde doel binnen dit project was dat competentiebeheer een “levende” en “lerende” materie is. Vele bedrijven zijn in dit thema ingestapt maar lopen vast omdat met competentiebeheer ziet als een “foto” en niet als een “film”. Competentiebeheer stopt niet na het maken van een inventarisatie van aanwezige competenties. Competenties van medewerkers veranderen jaarlijks, evenals de noden van een bedrijf. De competenties binnen 10 jaar die we van onze mensen verwachten zullen er gans anders uit zien dan op heden. De kennis en expertise van mensen eveneens. Competentiebeheer heeft pas een kans op slagen wanneer beiden steeds op elkaar afgestemd blijven. En dit kan enkel als competentiebeheer ingebakken is in de processen,  organisatie,  aflopen,… Vandaar de bewuste keuze van het begrip dynamisch competentiebeheer. Zonder twijfel vereist dit niet enkel veel goede wil en inzet maar vooral een bruikbare, éénvoudige en flexibele tool die vanuit de markt werd aangekocht.

Het vierde en laatste objectief komt vanuit de visie dat je met het resultaat van competentiebeheer op zich niets bent als je er ook geen actieplan aan koppelt. Weten wat de noden van het bedrijf zijn op 5 jaar,  en afmeten tegenover de individuele en collectieve competenties geeft aanleiding tot een competentie-gap. Op zich interessant maar dit is niet het einde van de oefening, dit is het begin van de nodige acties om hieraan een oplossing te bieden. Vandaar het belang van de individuele opleidingsplannen. Voor elke arbeid(st)er zal dit project resulteren in een voorstel tot individueel opleidingsplan.

Doel was om binnen de termijn van het ESF-project te komen tot een situatie waarbij elke medewerker een individueel opleidingsplan had en waarbij het dynamisch competentiebeheer een onderdeel is van de bedrijfsorganisatie zodat het actueel houden en het repetitief karakter ervan zeker gesteld zijn.

Momenteel is de fase van het opstellen van de collectieve competentie-gap achter de rug en staan we op het punt deze te vertalen in individuele opleidingsplannen.

Veranderingsproces

• Welke basiskeuzes werden gemaakt?
• In welke fasen verliep de verandering?
• Wie is/werd erbij betrokken?
• Welke waren de voornaamste hindernissen/problemen bij de verandering.
• Hoe werden deze overwonnen?
• Welke andere leerervaringen werden opgedaan?
• Welke DO/DON’T s zou je aan anderen meegeven?

Zonder twijfel kan een project zoals voorheen aangegeven omschreven worden als een ingrijpend veranderingsproces. Een project dynamisch competentiebeheer heeft invloed op de organisatie van een bedrijf, de cultuur, de processen en het individu,  ongeacht uitvoerend of leidinggevend. Het succes van een dergelijk initiatief staat en valt dan ook met een goed stappenplan, een duidelijke analyse van de “DO’s” en “DONT’s”, en een uiterst noodzakelijk en continue communicatie aan iedereen.

In eerste instantie werd bijgevolg nagedacht over een strikt en vooral haalbaar stappenplan:

1. kick-off
2. koppeling van een SW-model voor competentiebeheer aan bestaande HR-software
3. inpassen van het project in processen en organisatie
4. trainigstrajcet voor de “inrichters”
5. trainigstraject van de directe coaches
6. definiëren met alle actoren van de “zachte competenties”
7. definiëren met alle actoren van de “technische competenties”
8. voeren van een gesprek (Kennisfoto) zodat bestaande competenties kunnen geïnventariseerd worden
9. Individuele coaching van de actoren
10. Normering van de eerste resultaten door alle actoren samen
11. bepalen van de nodige competenties voor het bedrijf door alle actoren samen
12. opstellen van individuele opleidingsplannen
13. voeren van de individuele “ontwikkelgesprekken”

Vanuit onze ervaring en anderhalf jaar na de start van dit project kunnen we volgende “DO’s” als tip voor anderen meegeven:

• alle neuzen in de zelfde richting: een dergelijk project heeft pas kans op slagen als iedereen binnen de organisatie, ongeacht het niveau, deze visie en benadering deelt en ook ondersteunt. Bijgevolg moet er een top-down draagvlak zijn.
• Betrek alle actoren : zorg dat een dergelijk project er niet alleen is “voor” arbeid(st)ers maar dat het ook “samen met hen” en vooral “door” hen tot stand komt.  Inspraak vanuit alle niveaus is een cruciale voorwaarde.
• Er is nood aan een goede communicatie. Zowel mondeling door teamcoaches, individueel per brief en collectief via bestaande media (borden en Intranet). Zorg dat alle actoren te allen tijde met hun vragen bij de trekkers in het project terecht kunnen en laat geen vragen of opmerkingen onbeantwoord. Zorg eveneens voor een FAQ die voor iedere medewerker te allen tijde toegankelijk is.
• Maak van de werknemersvertegenwoordiging uw partner. Betrek ze in het project, informeer ze voortdurend, laat ook hen een stukje de promotor zijn van dit project.
• Voorzie de nodige tijd. Een dergelijk ingrijpend veranderingsproces vraagt tijd en capaciteit. Verwacht niet dat medewerkers,  die het nu al zeer druk hebben,  dit zomaar erbij nemen. Als een bedrijf een dergelijk project ernstig neemt moet het ook zorgen dat alle actoren de mogelijkheid hebben om hun rol hierin op te nemen.
• Voorzie de nodige infrastructuur: zorg dat de gesprekken in afgelogen lokalen kunnen plaatsvinden waar inrichters en medewerkers niet gestoord worden. Zorg voor ondersteuning met PC en indien nodig ook de nodige opleiding moest deze onvoldoende zijn.

Gaandeweg zijn ook een aantal “DONT’s” duidelijk geworden die ons bedrijf graag met anderen wil delen naar aanleiding van dit project:

• Veranderen is “aanleren” en niet “afleren”. Competentiebeheer bestaat er niet in mensen te overtuigen dat ze verkeerd bezig zijn of onvoldoende kennen.  De kunst bestaat erin hen te overtuigen dat ze kunnen evolueren, zichzelf beter kunnen wapenen, hun job boeiender kan gemaakt worden, dat meer kunnen ook meer mogelijkheden biedt en dat dit de motivatie ten goede komt.
• Voorzie geen koppeling met loon. Loon is een belangrijke motivator,  maar niet de belangrijkste. Mensen moeten overtuigd geraken dat evolueren een samenloop is van “kunnen”, “willen” en “mogen”. Dit staat los van een koppeling met het loon. En als ze op termijn hierin succes hebben, dan zal binnen een organisatie zoals EADS DS Belgium NV een beter loon tot de mogelijkheden horen,  maar niet de voorwaarde zijn om in zo’n traject mee te stappen.
• Laat het management waken over de evolutie maar laat hen het project niet uitvoeren. Stappenplan, bepalen van competenties, toekomstvisie, communicatie: leg dit als management niet op maar begeleid alle actoren zodat dit vooral door hen zelf tot stand komt. Wat men zelf heeft vorm gegeven draagt men ook uit. Wat opgelegd wordt wordt vaak als kritisch en argwanend ervaren. Geef alle actoren hun rol, hun verantwoordelijkheid, en de nodige vrijheid om hiermee om te gaan en beperk de rol en de invloed van het management tot opvolgen, begeleiden, ondersteunen bij hinderpalen, en vooral aanmoedigen op de mogelijks moeilijkere momenten.
• Maak van communicatie een continu proces en gebruik alle mogelijk kanalen zodat iedereen op het zelfde moment dezelfde info krijgt.  Een misverstand ontstaat heel snel,  maar het duurt lang om deze weer de wereld uit te helpen.
• Geef een dergelijk project niet alleen de nodige tijd en capaciteit, maar ook prioriteit. Een valkuil is dat in een productie omgeving de eerste prioriteit “produceren” is.  Uiteraard wacht een klant niet omwille van de invoering van een ESF-project. Anderzijds moet – en dit kan wel een rol van het management zijn – toegekeken worden dat dit niet een vals argument wordt om iets niet te doen of uit te stellen. Er moet een evenwicht gezocht worden tussen de prioriteit van de productie, met name tijdig leveren aan de klant, en het belang van een dergelijk project, met name op termijn ook nog in staat zijn om tijdig kwalitatief hoogstaande producten te leveren aan de klant.  Zonder deskundige en technische hoogstaande medewerkers met de juiste competenties zijn er geen producten meer, en zonder producten ook geen klanten. Vind bijgevolg een evenwicht tussen wat op heden prioriteit lijkt (en heel duidelijk is) en op termijn prioriteit wordt (en te vaak vergeten wordt).

Tot slot nog een aantal kritische factoren:

• Weerstand tegen verandering : medewerkers zijn van nature uit een stukje weerspannig tegen verandering. Onderschat het effect van “het onbekende” niet.  Enkel met een duidelijke communicatie over de argumenten waarom een dergelijk project belangrijk is en hoe de rol van alle actoren kan ontstaan kunnen mensen veranderingen plaatsen, begrijpen, aanvaarden en ondersteunen. Pas dan gaan mensen actief meewerken aan verandering eerder dan tegenwerken vanuit onwetendheid. Ook hier is een bijzondere rol voor HR en het management weggelegd.
• Doe waar je goed in bent. ESF is als initiatief zeer zinvol, maar vraagt tegelijk een relatief complexe en zware administratieve opvolging van het dossier. Dit is opgelegd vanuit Europa en in eerste instantie niet contesteerbaar. Zorg dat dit geen argument wordt om niet in een ESF-project in te stappen maar laat dit desnoods uitbesteden aan externe partners die hiervoor de nodige expertise hebben en capaciteit om uw dossieropvolging en tussentijdse rapportering voor u te doen.
• Beperk uw tijdsinterval : houdt u aan een vooropgesteld stappenplan en als er toch een verschuiving door onverwachtse “vreemde krachten” komt, maak dan onmiddellijk een nieuw stappenplan met aangepaste deadlines. Wanneer medewerkers in het kader van een dergelijke project het gevoel hebben dat er niets meer gebeurt dan bestaat de dreiging van “een stille dood”.  Deadlines moeten haalbaar, realistisch, maar vooral goed op elkaar aansluiten en geen reden of mogelijkheid geven aan “actoren” om af te haken.
• Filmen in plaats van een foto nemen: zorg voor continuïteit in een dergelijk proces en waar erover dat het niet bij een éénmalige actie blijft.
• Software : indien in het kader van een project software moet aangekocht of geschreven worden, waak er dan over dat deze gekoppeld kan worden aan bestaande software en niet dat men op twee platforms dezelfde info moet ingeven. Synchronisatie van gegevens is essentieel.
• Rol van het management : beperk de actieve rol van het management en zorg dat projecten kunnen gekaderd worden binnen een voor iedere medewerker verstaanbare bedrijfsvisie. Zorg ook dat veranderingsprojecten in lijn zijn met de bedrijfscultuur. “walk as you talk”: je kunt van medewerkers niet gaan verwachten wat je zelf niet doet of waar je zelf niet achter staat.